{"id":18,"date":"2018-12-09T16:09:00","date_gmt":"2018-12-09T16:09:00","guid":{"rendered":"https:\/\/masimamwis.wordpress.com\/2018\/12\/09\/sistem-organisasi\/"},"modified":"2018-12-09T16:09:00","modified_gmt":"2018-12-09T16:09:00","slug":"sistem-organisasi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/2018\/12\/09\/sistem-organisasi\/","title":{"rendered":"SISTEM ORGANISASI"},"content":{"rendered":"
\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kali ini ingin berbagi hasil diskusi dengan teman sekelas di Magri Undip. Tema diskusinya adalah organisasi, dan pokok pembahasanya adalah Sistem Organisasi. Artikel ini pernah saya sampaikan pada acara Darul Arqom Dasar (DAD) IMM di UNIMUS. Selamat membaca, semga bermanfaat.<\/span><\/span><\/span> <\/span><\/span><\/b><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nA.\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/b>Pendahuluan<\/span><\/b><\/div>\n
\nOrganisasi merupakan suatu kerangka hubungan yang
\nberstruktur di dalamnya dan berisi wewenang, tanggungjawab dan pembagian tugas
\nuntuk menjalankan sesuatu fungsi tertentu. Sedangkan sistem adalah sejumlah
\nsatuan yang berhubungan antarsatu dengan lainnya sedemikian rupa sehingga
\nmembentuk suatu kesatuan yang biasanya berusaha mencapai tujuan tententu.
\nSesuatu diakatakan sebagai sistem jika terjadi hubungan atau interrelasi dan
\ninterdepensi baik internal maupun eksternal antar subsistem. Jadi organisasi
\nadalah bentuk suatu sistem yng di dalamnya mempunyai struktur yang berbeda
\nantar satu organisasi dengan yang lainnya.<\/span><\/div>\n
\nDipandang
\nsebagai sebuah sistem, suatu organisasi merupakan suatu sistem yang didalamnya
\nterdapat sub sistem, dimana sub sistem ini juga memiliki sub sub sistem, dan
\nseterusnya. Sebagai sebuah sistem, untuk dapat berfungsi dengan baik maka
\nsetiap bagian dari sistem didalam tubuh organisasi ini harus dikoordinasikan
\ndengan baik sehingga tercipta suatu keteraturan. Untuk dapat mengkoordinasikan
\nsetiap bagian dari sistem ini maka diperlukan suatu penghubung, batasan, atau
\njalur yang memungkinkan setiap bagian dari sistem tersebut bekerja atau
\nberfungsi sesuai sesuai kebutuhan dan tujuannya.<\/span><\/div>\n
\nB.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/b>Definisi Struktur
\nOrganisasi<\/span><\/b><\/div>\n
\nStruktur <\/span>organisasi<\/span><\/a><\/span>\u00a0merupakan
\nsusunan dan hubungan antara setiap bagian maupun posisi yang terdapat pada
\nsebuah organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan-kegiatan
\noperasionalnya dengan maksud untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
\nsebelumnya. Struktur organisasi dapat menggambarkan secara jelas pemisahan
\nkegiatan dari pekerjaan antara yang satu dengan kegiatan yang lainnya dan juga
\nbagaimana hubungan antara aktivitas dan fungsi dibatasi. Di dalam struktur
\norganisasi yang baik harus dapat menjelaskan hubungan antara wewenang siapa
\nmelapor atau bertanggung jawab kepada siapa, jadi terdapat suatu
\npertanggungjawaban apa yang akan di kerjakan.\u00a0<\/span><\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n

C.\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/b>Dasar-dasar
\nStruktur Organisasi<\/span><\/b><\/p>\n

<\/p>\n

\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Spesialisasi Kerja<\/span><\/div>\n
\nHakikat spesialisasi kerja adalah bahwa daripada dilakukan
\noleh satu individu, lebih baik seluruh pekerjaan itu dipilah-pilah menjadi
\nsejumlah langkah, dengan setiap langkah diselesaikan oleh individu yang
\nberlainan. Pada intinya spesialisasi kerja adalah <\/span>sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi bagi
\nkedalam beberapa pekerjaan tersendiri.<\/span><\/span><\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Departementalisasi<\/span><\/div>\n
\nDepartementalisasi<\/span> merupakan <\/span>dasar yang dipakai
\ndalam pengelompokan pekerjaan. Departementalisasi dikelompokkan menjadi lima
\ntipe, yaitu:<\/span><\/div>\n
\na.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Functional<\/span><\/i> : pengelompokkan
\npekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan.<\/span><\/div>\n
\nb.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Product <\/span><\/i>: pengelompokkan
\noleh lini produk. Misal dalam suatu perusahaan memproduksi beberapa barang maka
\ndepartemen produksi dibagi lagi berdasarkan jenis barang, departemen produksi
\npupuk, pestisida dan lain-lain.<\/span><\/div>\n
\nc.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Geographical<\/span><\/i>: pengelompokkan
\nberdasarkan wilayah geografis. Misal cabang perusahaan yang berada di jawa
\ntimur dan jawa barat.<\/span><\/div>\n
\nd.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Process <\/span><\/i>: pengelompokkan
\npekerjaan berdasarkan produk atau arus pelanggan. Departemen pendistribusian
\nbarang, pemilahan barang produksi.<\/span><\/div>\n
\ne.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Customer<\/span><\/i> : pengelompokkan
\npekerjaan berdasarkan jenis pelanggan dan kebutuhannya. Misal bagian promosi,
\ncustomer service.<\/span><\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Rantai Komando<\/span><\/div>\n
\nRantai komando adalah garis tidak putus dari wewenang yang
\nmenjulur dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa
\nmelapor ke siapa. Ada dua hal yang utama dalam rantai komando, yaitu :<\/span><\/div>\n
\na.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Wewenang: hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial
\nuntuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah tersebut dipatuhi.<\/span><\/div>\n
\nb.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Kesatuan Komando: gagasan bahwa seorang bawahan harus
\nmemiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggungjawab secara langsung.<\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Rentang Kendali<\/span><\/div>\n
\nRentang Kendali (span of control<\/i>) adalah jumlah bawahan
\nyang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. <\/span>Rentang kendali
\ndipengaruhi oleh:<\/span><\/div>\n
\na.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Keahlian dan kemampuan manajer<\/span><\/div>\n
\nb.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Karakteristik karyawan<\/span><\/div>\n
\nc.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Karakteristik pekerjaan yang dikerjakan<\/span><\/div>\n
\nd.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Keserupaan tugas<\/span><\/div>\n
\ne.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Kerumitan tugas<\/span><\/div>\n
\nf.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Kedekatan fisik dengan bawahan<\/span><\/div>\n
\ng.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Standarisasi tugas<\/span><\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Sentralisasi dan Desentralisasi<\/span><\/div>\n
\nDesentralisasi dan s<\/span>entralisasi
\nmengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu
\ntitik di dalam organisasi. Sentralisasi dapat
\ndiartikan sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu
\ntitik di dalam organisasi. Pengorganisasian dimana manajer puncak membuat semua
\nkeputusan dan karyawan level bawah hanya menunaikan tugas yang diberikan.
\nAdapun desentralisasi merupakan kebalikannya, desentralisasi adalah
\npengorganisasian dimana pembuatan keputusan didorong kepada siapa yang paling
\ndekat pada tindakan (manajer departemen).<\/span><\/span><\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 6.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Formalisasi<\/span><\/div>\n
\nFormalisasi<\/span> mengacu pada sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi
\ndibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan
\nmemiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan,
\nkapan harus dikerjakan, dan bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk
\nselalu menangani input yang sama dengan cara yang sama, serta akhirnya
\nmenghasilkan output yang konsisten dan seragam. Di organisasi dengan tingkat
\nformalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi,
\ndan prosedur yang didefinisikan secara tegas.<\/span><\/span><\/div>\n
\nD.\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/b>Desain Kerja<\/span><\/b><\/div>\n
\nGibson (2009)<\/span>\u00a0<\/span><\/span>menjelaskan bahwa desain pekerjaan adalah <\/span>proses dimana manajer
\nmemutuskan tugas-tugas pekerjaan individu dan otoritas.<\/span> Setiap
\norganisasi atau perusahaan mempunyai cara tersendiri dalam membuat desain
\npekerjaan untuk setiap karyawannya sesuai bagiannya masing- masing, dalam
\nmembuat <\/span>desain<\/span>
\npekerjaan komunikasi antara atasan dan bawahan harus diperhatikan karena desain
\npekerjaan dalam suatu organisasi dan proses komunikasi adalah hal yang tidak
\ndapat dipisahkan.<\/span><\/div>\n
\nInti dalam membuat desain pekerjaan adalah
\nbagaimana membuat semua pekerjaan yang ada disusun secara sistematis. Desain
\npekerjaan membantu dalam menjelaskan pekerjaan apa yang harus dikerjakan,
\nbagaimana mengerjakan pekerjaan tersebut, <\/span>berapa<\/span> banyak pekerjaan yang harus dilakukan dan
\nbagaimana ketentuan yang harus dijalankan sehingga pekerjaan dapat
\ndiselesaikan. Para penyusun desain pekerjaan harus mempertimbangkan hal-hal
\nberikut :<\/span><\/span><\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Perluasan tugas<\/span>\u00a0(Job Enlargement<\/i>) <\/span><\/div>\n
\nMeliputi pemberian tugas yang
\nlebih besar secara horizontal, dimana pekerjaan tambahan itu berada pada
\ntingkat kecakapan dan tanggung jawab yang setara dengan pekerjaan semula.
\nGibson mengatakan perluasan pekerjaan membuat karyawan mempunyai tanggung jawab
\ndan wewenang yang lebih besar.<\/span><\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0 2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Pengayaan tugas<\/span>\u00a0(Job Enrichmant<\/i>) <\/span><\/div>\n
\nMencakup penambahan tugas
\ndengan tanggung jawab yang lebih tinggi dan lebih mendalam. Dengan tugas yang
\nsemakin menantang disertai dengan tanggung jawab yang lebih besar maka akan
\nmeningkatkan motivasi anggota.<\/span><\/div>\n
\n\u00a0\u00a0\u00a0 3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Perputaran tugas<\/span>\u00a0(Job Rotation<\/i>) <\/span><\/div>\n
\nPeputaran tugas
\nyaitu melakukan penukaran tugas antar pekerja secara periodik untuk menghindari
\nseseorang bekerja secara monoton sama setiap hari yang akan menimbulkan
\nkebosanan. Perputaran tugas ini memberikan kesempatan kepada pekerja untuk
\nmemperbanyak pengalaman dan memungkinkan seorang pekerja untuk menggantikan
\npekerja lain yang tidak masuk.<\/span><\/div>\n
\nE.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/b>Kebijakan Sumber
\nDaya Manusia<\/span><\/b><\/div>\n
\nSumber daya manusia sebagai individu-individu didalam
\norganisasi memiliki keunikannya masing-masing yang tidak dapat disamaratakan
\nsehingga kebijakan yang diterapkan dalam suatu organisasi selayaknya mampu
\nmewadahi bahkan menjembatani beragam keunikan tersebut. Individu dalam
\norganisasi adalah unik karena setiap individu memiliki tingkat kebutuhan yang
\nberbeda, karakteristik yang berbeda, cara pandang atau perspektif yang berbeda
\nterhadap suatu peristiwa atau permasalahan,\u00a0
\n<\/span>persepsi yang berbeda, dan kepribadian yang berbeda.<\/span><\/div>\n
\nDalam hal kebijakan sumber daya manusia berarti adalah
\ntindakan yang harus diambil untuk mengelola sumber daya manusia agar dapat
\nmencapai sasaran, karena mutu organisasi sebagian besar ditentukan oleh
\nkualitas sumber daya daya manusianya. Penempatan orang yang tepat pada
\npekerjaan yang pekerjaan yang tepat adalah sasaran utama dalam pengelolaan
\nsumber daya manusia. Agar mendapatkan dan menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan
\nyang tepat harus diperhatikan hal-hal berikut :<\/span><\/div>\n
\n1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Praktik Seleksi<\/span><\/div>\n
\nRekrutmen, seleksi
\ndan penempatan merupakan suatu proses yang akan selalu dilalui oleh tiap
\nperusahaan untuk memperoleh sumber daya manusia dan menjamin ketersediaan
\ntenaga kerja yang dibutuhkan. Rekrutmen dilakukan oleh organisasi atau
\nperusahaan untuk mendapatkan calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan sumber
\ndaya manusia, yang selanjutnya akan melalui sejumlah proses seleksi untuk
\nmemperoleh tenaga kerja atau sumber daya manusia yang sesuai dengan
\nkebutuhan.\u00a0<\/span><\/div>\n
\n2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Program Pelatihan dan Pengembangan<\/span><\/div>\n
\nDefinisi pelatihan
\nadalah belajar untuk mengubah tingkah laku orang dalam melaksanakan pekerjaan
\nmereka. pelatihan pada dasarnya adalah proses memberikan bantuan bagi para
\npekerja untuk menguasai keterampilan khusus atau membantu untuk memperbaiki
\nkekurangannya dalam melaksanakan pekerjaan.<\/span><\/div>\n
\nProgram pelatihan
\nmenurut Robin&Judge (2007) dapat mencakup berbagai hal dari mengajarkan
\nkepada karyawan kemampuan dasar hingga kursus-kursus lanjutan kepemimpinan.
\nProgram pelatihan ini dapat dikategorikan dalam beberapa tipe yaitu, basic literacy skills, technical skills,
\ninterpersonal skills, problem-solving skills<\/i>.<\/span><\/div>\n
\na)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/i>Basic Literacy
\nSkills<\/span><\/i><\/div>\n
\nPelatihan atau traning
\nkemampuan-kemampuan dasar, seperti matematika, bahasa, dan kemampuan
\noperasional lainnya.<\/span><\/div>\n
\nb)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/i>Technical Skills<\/span><\/i><\/div>\n
\nTraning berupa technical skill<\/i> semakin meningkat
\nkebutuhannya seiring dengan meningkatnya penggunaan teknologi baru dan
\nperubahan design organisasi. Pekerjaan berubah sebagai konsekuensi dari berubahnya
\nteknologi dan struktur organisasi.<\/span><\/div>\n
\nc)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/i>Interpersonal
\nSkills<\/span><\/i><\/div>\n
\nPelatihan interpersonal
\nmeliputi pelatihan mengenai bagaimana menjadi pendengar yang baik, bagaimana
\nmengkomunikasikan ide mereka secara jelas,\u00a0
\n<\/span>dan bagaiman menjadi anggota team yang efektif.<\/span><\/div>\n
\nd)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/i>Problem-Solving
\nSkills<\/span><\/i><\/div>\n
\nPelatihan problem-solving
\nmeliputi pelatihan yang mengasah logika, sebab-akibat, menganalisa masalah, dan
\nmemilih suatu solusi.<\/span><\/div>\n
\n3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Pengembangan Karier<\/span><\/div>\n
\nKarir adalah suatu
\nderetan posisi yang diduduki oleh seorang. Pengembangan karir merupakan suatu
\ncara bagi sebuah organisasi untuk mendukung dan meningkatkan produktivitas para
\nanggota. <\/span><\/div>\n
\n4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Evaluasi Kerja<\/span><\/div>\n
\nEvalusi kinerja dimaksudkan sebagai umpan balik kepada karyawan
\nmengenai bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerja mereka, sebagai dasar <\/span>untuk<\/span> alokasi ganjaran (upah) dan menetapkan keputusan. Dalam evaluasi
\nkinerja perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut :<\/span><\/div>\n
\na)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Maksud dan evaluasi kinerja<\/span><\/div>\n
\nb)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Motivasi<\/span><\/div>\n
\nc)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Apa yang dievaluasi<\/span><\/div>\n
\nd)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Siapa yang harus melakukan
\nevaluasi<\/span><\/div>\n
\ne)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Bagaimana metodenya<\/span><\/div>\n
\nf)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Masalah potensial<\/span><\/div>\n
\ng)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Bagaimana mengatasi
\nmasalahBagaimana memberikan umpan balik kinerja<\/span><\/div>\n
\nh)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Bagaimana mengenai evaluasi tim<\/span><\/div>\n
\n5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span>Sistem Imbalan<\/span><\/div>\n
\nSistem imbalan
\nAdalah kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa motivasi dasar bagi kebanyakan
\norang menjadi pegawai pada suatu organisasi tertentu adalah untuk mencari
\nnafkah. Berarti apabila disuatu pihak seseorang menggunakan pengetahuan,
\nketerampilan, tenaga dan sebagian waktunya untuk berkarya pada suatu
\norganisasi, dilain pihak dia mengharapkan menerima imbalan tertentu.<\/span><\/span><\/div>\n
\nDengan
\nkata lain suatu sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin
\nkepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannnya memungkinkan organisasi
\nmemperoleh, memelihara dan memperkerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai
\nsikap dan prilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi.<\/span><\/div>\n
\nF.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0
\n<\/span><\/span><\/span><\/b>Kesimpulan<\/span><\/b><\/div>\n
\nBerdasarkan uraian mengenai
\nsistem organisasi di atas dapat diambil ditarik kesimpulan sebagai berikut :<\/span><\/div>\n
    \n
  1. <\/span><\/span><\/span>Struktur <\/span>organisasi<\/span><\/a><\/span>\u00a0merupakan
    \nsusunan dan hubungan antara setiap bagian maupun posisi yang terdapat pada
    \nsebuah organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan-kegiatan operasionalnya
    \ndengan maksud untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya<\/span>\u00a0<\/span><\/span><\/span><\/li>\n
  2. Dasar-dasar penentuan struktur organisasi antara lain
    \nspesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, tentang kendali,
    \ndesentralisasi dan sentralisasi, formalisasi.<\/span><\/span><\/span><\/span><\/li>\n
  3. <\/span><\/span><\/span><\/span>Desain
    \npekerjaan adalah rincian tugas dan cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang
    \nmencakup siapa yang mengerjakan tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana
    \ntugas dikerjakan dan hasil apa yang diharapkan. <\/span><\/span><\/span><\/span><\/li>\n
  4. <\/span><\/span><\/span>Penyusunan<\/span> desain kerja mempertimbangkan <\/span>perluasan
    \ntugas<\/span>\u00a0,pengayaan tugas<\/span>, perputaran tugas<\/span>.<\/span><\/span><\/span><\/li>\n
  5. <\/span><\/span><\/span>Kebijakan sumber daya manusia berarti adalah tindakan yang
    \nharus diambil untuk mengelola sumber daya manusia agar dapat mencapai sasaran.<\/span><\/span><\/span><\/li>\n
  6. <\/span><\/span><\/span>Agar mendapatkan dan menempatkan orang yang tepat pada
    \npekerjaan yang tepat harus diperhatikan hal-hal berikut: praktik seleksi,
    \nprogram pelatihan dan pengembangan, pengembangan karier, evaluasi kerja dan
    \nsistem imbalan.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
    \nG.\u00a0\u00a0\u00a0
    \n<\/span><\/span><\/span><\/b>Daftar Pustaka<\/span><\/b><\/div>\n
    \nDwipayana, Karmagati. 2011. Kebijakan dan Praktek Manajemen Sumber Daya
    \nManusia\u00a0(MSDM)<\/i>. https:\/\/karmagatri.wordpress.com.<\/span><\/div>\n
    \nGibson, James L, et al. 2009. Organizations: Behavior, Structure,
    \nProcesses, Fourteenth Edition. <\/i>McGraw-Hill. New York.<\/span><\/span><\/b><\/div>\n
    \nLina. 2015. Pengertian dan Contoh Desain Kerja<\/i>. http:\/\/www.ilmupsikologi<\/i>.com. 2015. <\/span><\/div>\n
    \nMayasari, Dian. 2014. Dasar Struktur Organisasi<\/i>. http:\/\/perilakuorganisasikel5<\/i>.blogspot.co.id\/<\/span><\/div>\n
    \nRivai, Veithzal. 2009. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi<\/i>.
    \nRajawali Pers. Jakarta<\/i>.<\/span><\/div>\n
    \n<\/div>\n
    \n<\/div>\n
    \n*) Makalah disampaikan pada LKMM TM Universitas
    \nMuhammadiyah Semarang, Jum\u2019at 19 Mei 2017<\/span><\/i><\/div>\n
    \n**) Presiden Mahasiswa Unimus 2012-2013, Mahasiswa Pasca
    \nSarjana Agribisnis Universitas Diponegoro<\/span><\/i><\/div>\n
    \n<\/div>\n

    <\/p>\n

    <\/p>\n

    Normal
    \n 0<\/p>\n

    false
    \n false
    \n false<\/p>\n

    IN
    \n X-NONE
    \n X-NONE<\/p>\n

    <\/p>\n

    <\/p>\n

    \/* Style Definitions *\/
    \n table.MsoNormalTable
    \n {mso-style-name:”Table Normal”;
    \n mso-tstyle-rowband-size:0;
    \n mso-tstyle-colband-size:0;
    \n mso-style-noshow:yes;
    \n mso-style-priority:99;
    \n mso-style-parent:””;
    \n mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
    \n mso-para-margin-top:0cm;
    \n mso-para-margin-right:0cm;
    \n mso-para-margin-bottom:10.0pt;
    \n mso-para-margin-left:0cm;
    \n line-height:115%;
    \n mso-pagination:widow-orphan;
    \n font-size:11.0pt;
    \n font-family:”Calibri”,”sans-serif”;
    \n mso-ascii-font-family:Calibri;
    \n mso-ascii-theme-font:minor-latin;
    \n mso-hansi-font-family:Calibri;
    \n mso-hansi-theme-font:minor-latin;
    \n mso-bidi-font-family:”Times New Roman”;
    \n mso-bidi-theme-font:minor-bidi;
    \n mso-fareast-language:EN-US;}<\/p>\n

    <\/p>\n

    <\/span><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kali ini ingin berbagi hasil diskusi dengan teman sekelas di Magri Undip. Tema diskusinya adalah organisasi, dan pokok pembahasanya adalah Sistem Organisasi. Artikel ini pernah saya sampaikan pada acara…<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[32],"class_list":["post-18","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized","tag-organisasi"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/18","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=18"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/18\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=18"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=18"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=18"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}