{"id":14,"date":"2018-12-09T16:27:00","date_gmt":"2018-12-09T16:27:00","guid":{"rendered":"https:\/\/masimamwis.wordpress.com\/2018\/12\/09\/mengelola-stress-dan-konflik-di-tempat-kerja\/"},"modified":"2018-12-09T16:27:00","modified_gmt":"2018-12-09T16:27:00","slug":"mengelola-stress-dan-konflik-di-tempat-kerja","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/2018\/12\/09\/mengelola-stress-dan-konflik-di-tempat-kerja\/","title":{"rendered":"Mengelola Stress dan Konflik di Tempat Kerja"},"content":{"rendered":"
\n
\n
\n
\n<\/a><\/div>\n

Bagi sebagian
\nbesar individu dewasa, bekerja merupakan hal yang lebih dari sekedar kewajiban
\nempat puluh jam seminggu. Bahkan jika kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan
\ntersebut ditambahkan, seperti waktu perjalanan ke dan dari tempat kerja, persiapan
\nuntuk bekerja dan waktu makan siang, maka kebanyakan individu mempergunakan
\nsepuluh jam atau lebih seharinya untuk aktivitas yang berkaitan dengan
\npekerjaannya. Selain soal waktu, banyak pula individu yang menemukan porsi
\npenting kepuasan mereka dan identitas dalam pekerjaannya. Pekerjaan menjadi
\nbagian utama dalam hidup. Konsekuensinya, stres dan konflik muncul sebagai
\nbagian dari dinamika kerja, dan mempengaruhi kualitas hidup sehari-hari.<\/span><\/p>\n

Stres dan
\nkonflik merupakan dua istilah yang tidak dapat dipisahkan, karena konflik
\nmerupakan salah satu sumber potensial dari stres (Moekijat, 1990). Stres dan
\nkonflik di tempat kerja bukanlah fenomena baru. Namun, saat\u00a0 <\/span>ini konsep tentang stress dan konflik kerja
\ntelah menarik dan mengguncang perhatian nasional. Tekanan dan pertentangan
\nmenjadi masalah manajemen yang sangat penting dalam dunia bisnis. Menurut National Safety Council<\/i> (2003), manajer
\nperusahaan dan HRD pabrik mengakui keberadaan stress telah mewabah. Dua dari
\ntiga pekerja mengaku mengalami tekanan kerja. Perusahaan dapat merugi akibat
\ndari dampak yang dihasilkan stres, yang sebagian besar adalah masalah absen,
\nketerlambatan, kejenuhan, produktivitas yang semakin rendah, angka keluar masuk
\nyang tinggi, kompensasi kerja dan peningkatan biaya asuransi kesehatan. \u00a0<\/span>Di sisi lain, stres dan konflik dalam jumlah
\ntertentu diperlukan untuk memicu prestasi kerja. <\/span><\/div>\n

\n<\/div>\n
\nSTRES
\nDALAM LINGKUNGAN KERJA<\/span><\/b><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nPengertian
\nstres<\/span><\/b>\u00a0<\/span>
\nTerdapat
\nberbagai pengertian stres, Dari sudut pandang orang biasa, stres dapat
\ndigambarkan sebagai perasaan tegang, gelisah atau khawatir. Istilah stres telah
\ndidefinisikan secara harfiah dalam berbagai literatur. Namun, secara umum stres
\ndapat diartikan sebagai suatu kondisi dinamis yang dialami seseorang saat
\ndihadapkan pada peluang, tuntutan atau sumber daya yang berkaitan dengan
\nhal-hal yang diinginkan. Untuk itu, stres tidak selalu berarti buruk (Ivancevich
\net al<\/i>., 2008; Robbins et al<\/i>., 2014).<\/span><\/div>\n
\n<\/div>\n
\nSumber
\nStres<\/span><\/b>\u00a0<\/span>
\nKondisi
\nlingkungan yang khas sebagai sumber stres yang potensial disebut sebagai suatu
\npenekan atau stressor. Terdapat lima jenis sumber stres yang potensial, yaitu
\nstressor lingkungan fisik, stressor individu, stressor kelompok, dan stressor
\nkeorganisasian (Gibson et al<\/i>., 2012)<\/span><\/div>\n
    \n
  1. Stressor
    \n Lingkungan Fisik<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
    \nKetidaknyamanan dalam lingkungan kerja berasal
    \ndari berbagai macam fenomena fisis seperti getaran, ledakan, suhu, bahan kimia
    \nberacun, radiasi, ketinggian, iklim dan cuaca.<\/span><\/div>\n
      \n
    1. Stressor
      \n Individu<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
      \nDalam lingkungan kerja, konflik peran
      \nadalah yang paling banyak terjadi. Segi-segi konflik peran mencakup perasaan
      \ntidak menentu karena tuntutan yang dari atasan yang berlawanan dengan harapan
      \npekerja. Konflik peran bisa disebabkan oleh pemimpin yang tidak memberikan
      \nhak-hak, hak-hak istimewa dan kewajiban dengan tepat kepada karyawannya.
      \nAkibatnya, pekerja mengalami suatu hal yang dinamakan overlapping<\/i>, atau suatu ketidakseimbangan beban kerja. <\/span><\/div>\n
      \nDiagram U terbalik menjelaskan hubungan
      \nantara tekanan yang disebabkan oleh beban kerja dengan prestasi karyawan
      \n(Gibson et al<\/i>., 2006) Beban yang
      \nterlalu ringan tidak membuat karyawan bersemangat. Tidak ada suatu pemicu yang
      \nmendorong daya kreativitas. Beban kerja yang sesuai akan membuat pekerja
      \nbersemangat dan mencapai prestasi yang optimal. Namun, beban kerja yang
      \nberlebih justru menyebabkan pekerja kelelahan, produktivitas kerja menurun.<\/span><\/div>\n
      \n
      <\/span><\/div>\n
        \n
      1. Stressor
        \n Kelompok<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
        \nBanyak karakteristik kelompok yang dapat
        \nmenjadi stressor kuat bagi sebagian individu. Hubungan yang baik di antara
        \nanggota suatu kelompok kerja merupakan faktor sentral bagi kesejahteraan
        \nindividu. Hubungan yang buruk mencakup rendahnya kepercayaan, dukungan serta
        \nkeengganan untuk mendengarkan dan mencoba menanggulangi masalah yang dihadapi
        \nseorang karyawan. <\/span><\/div>\n
          \n
        1. Stressor
          \n keorganisasian<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
          \nSebagian orang merasa frustasi dengan
          \nkewajiban berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Lainnya bisa saja
          \nmemandang suatu keikutsertaan dalam pengambilan keputusan merupakan ancaman
          \nterhadap hak-hak tradisional seorang manajer yang mempunyai hak untuk mengambil
          \nkeputusan akhir. <\/span><\/div>\n
          \nBagian lainnya dari stressor
          \nkeorganisasian adalah struktur organisasi yang terlalu kaku. Pemimpin
          \nmenerapkan peraturan yang terlalu kaku tanpa adanya pengecualian. Dalam
          \nlingkungan yang seperti itu, pekerja justru mengalami penurunan produktivitas
          \ndan kepuasan kerja.<\/span><\/div>\n
          \n<\/div>\n
          \nSindrom
          \nAdaptasi Umum<\/span><\/b>\u00a0<\/span>
          \nStres dapat
          \ndirasakan atau dialami oleh seseorang atau tidak tergantung pada karakteristik
          \nmasing-masing orang. Hal ini berkaitan dengan respon adaptasi. Hans Selye pada
          \ntahun 1976\u00a0\u00a0 <\/span>mengutarakan teori yang
          \nberkaitan dengan tanggapan terhadap stres yang disebut General Adaptation Syndrome<\/i>. Selye mengutarakan terdapat tiga
          \ntahapan yang dapat ditentukan sehubungan dengan tanggapan stres manusia, yaitu
          \ntahap peringatan, tahap perlawanan dan tahap keletihan (Coon and Mitterer, 2011)<\/span><\/p>\n

          Tahap peringatan
          \nterjadi sebagai suatu reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Tubuh dalam
          \nkeadaan mencoba membiasakan diri, ditandai dengan rasa cemas, berdebar, otot
          \ntegang\u00a0 <\/span>yang tidak berlangsung lama. Bila
          \nstres terus berlangsung, tahap ini akan segera digantikan oleh tahap
          \nperlawanan. Perlawanan di sini berarti perlawanan terhadap penekan atau sumber
          \nstres. Pada tahap ini, tubuh sudah terbiasa dan mengenali tekanan yang dialami.
          \nTanda-tanda yang muncul pada tahap pertama sebagian besar hilang. Namun,
          \napabila individu yang sudah memasuki tahap ini diberikan tambahan stressor yang
          \nlain, pertahanan tubuhnya akan mengendur. Tahap ketiga adalah keletihan. Jika
          \nstres menimpa cukup keras atau berlangsung lama, tahap perlawanan akan
          \ndigantikan oleh tahap keletihan. Tahap ini erat kaitannya dengan penyakit
          \npsikosomatis, seperti tukak lambung, radang usus halus, dan gangguan pembuluh
          \ndarah pada jantung (Coon and Mitterer, 2011; Fraser, 1992). <\/i>\u00a0<\/span><\/span><\/div>\n

          \n<\/div>\n
          \nKonsekuensi
          \nstres<\/span><\/b>\u00a0<\/span>
          \nDampak stres
          \nsangat banyak dan beragam. Tentunya, beberapa di antaranya bersifat positif. Namun,
          \nbanyak juga stressor yang sifatnya mengganggu dan secara potensial berbahaya. Terdapat
          \nlima jenis konsekuensi stres yang potensial, yaitu dampak subjektif, dampak
          \nperilaku, dampak kognitif, dampak fisiologis, dan dampak organisasi. \u00a0<\/span>Dampak subjektif adalah dampak yang dirasakan
          \nsuatu individu, tetapi belum tentu dirasakan individu lainnya, seperti rasa
          \ncemas, bosan, acuh, depresi, keletihan, gugup, merasa kesepian. Selanjutnya
          \nstres juga bisa memberikan dampak terhadap perilaku individu. Pekerja yang
          \ntertekan dapat mencurahkan semua yang dialaminya dengan merokok berlebihan,
          \nmakan berlebihan, minum alkohol dan masalah perilaku lainnya. Dalam keadaan
          \ntertekan, pekerja dapat kehilangan kemampuan kognitifnya, diantaranya
          \nketidakmampuan mengambil keputusan yang jelas, mudah lupa, dan tidak
          \nkonsentrasi. Kemudian individu yang mengalami stres dapat merasakan dampak fisiologis,
          \nyaitu mengalami gangguan metabolisme dalam tubuh, seperti meningkatnya kadar
          \ngula, dehidrasi, gangguan pencernaan dan gangguan lainnya. Adapun dampak
          \nkeorganisasian adalah dampak yang dialami pekerja dalam lingkungan sosial
          \nkerjanya, seperti absen, rendahnya produktivitas, mengasingkan diri,
          \nketidakpuasan kerja. \u00a0<\/span><\/span><\/div>\n
          \n<\/div>\n
          \nProgram
          \nPengelolaan Stres<\/span><\/b><\/div>\n
            \n
          1. Strategi
            \n Pemimpin<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
            \nSeorang pemimpin
            \nyang bijaksana tidak pernah mengabaikan masalah stres yang dialami karyawannya.
            \nManajer yang efektif memandang kejadian ini sebagai gejala dan melihat di
            \nbelakang gejala tersebut untuk mengidentifikasi dan mengoreksi sebab-sebab yang
            \nmendasarinya. Sebagai pemimpin strategi yang dapat dilakukan di antaranya:<\/span><\/div>\n
              \n
            1. Analisis
              \n Peranan:<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
              \nJika stres berlebihan muncul dalam suatu
              \nperanan, pemimpin dapat memprakarsai tanggapan: merumuskan peranan orang yang
              \nbersangkutan,dan mengurangi beban peranan berlebihan dengan mendistribusikan
              \nkembali pekerjaan. Masing-masing cara tersebut dilakukan untuk meningkatkan
              \nkesesuaian antara orang pada suatu peranan tertentu dengan pekerjaan.<\/span><\/div>\n
                \n
              1. Program
                \n Perusahaan yang Luas: <\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                \nProgram penanggulangan stres dapat
                \nditawarkan atas dasar yang luas pada perusahaan. Artinya, program yang
                \ndilakukan dapat bermanfaat untuk seluruh pekerja yang ada dalam perusahaan,
                \nsebagai cara untuk mencegah dan menanggulangi stres. Contohnya adalah outbound,
                \ntur bersama, program konseling dan pelayanan kesehatan.<\/span><\/div>\n
                \n<\/div>\n
                  \n
                1. Pendekatan
                  \n Individual Terhadap Stres<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                  \nIndividu dapat
                  \nmengelola sendiri secara mandiri stres yang dialaminya. Cara yang dapat dilakukan
                  \nantara lain relaksasi, meditasi, biofeedback<\/i>,
                  \nberpikir positif, menarik nafas dalam-dalam, dan sebagainya. \u00a0<\/span><\/span><\/div>\n
                  \n<\/div>\n
                  \nKONFLIK
                  \nDALAM LINGKUNGAN KERJA<\/span><\/b><\/div>\n
                  \n<\/div>\n
                  \nKonflik
                  \nsebagai Bagian dari Stres<\/span><\/b>\u00a0<\/span>
                  \nIstilah konflik tidak
                  \ndapat dipisahkan dari stres, karena konflik merupakan salah satu sumber
                  \npotensial dari stres (Moekijat, 1990). Perbedaan yang terdapat dalam lingkungan
                  \nkerja, baik fisik maupun sosial, sering menyebabkan terjadinya ketidakcocokan
                  \nyang akhirnya menimbulkan konflik. Konflik tersebut dapat menjadi tekanan
                  \npositif dan juga negatif bagi individu. Menjadi tekanan positif apabila
                  \nkehadiran konflik dapat meningkatkan peforma kerja. Sebaliknya, apabila konflik
                  \ndibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian dapat menjadi tekanan yang negatif,
                  \nsehingga menyebabkan penurunan efektivitas dan produktivitas kerja (Rusdiana,
                  \n2015). <\/span><\/div>\n
                  \n<\/div>\n
                  \nPenyebab
                  \nMunculnya Konflik dalam Lingkungan Kerja<\/span><\/b><\/div>\n
                  \nTerdapat
                  \nbeberapa hal yang menyebabkan konflik dalam lingkungan kerja, diantaranya<\/span><\/div>\n
                    \n
                  1. Faktor
                    \n Individu<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                    \nSeseorang dengan
                    \nkarakter tertutup terhadap dirinya sendiri dan orang lain memiliki kemungkinan
                    \nyang tinggi untuk mengalami konflik, dibandingkan individu dengan karakter
                    \nterbuka. Individu dengan karakter tertutup seringkali tidak mau melihat suatu
                    \nhal dari sudut pandang orang lain. Keacuhannya terhadap sudut pandang orang
                    \nlain dapat menyebabkan salah paham, yang kemudian mengakibatkan pertentangan
                    \nantarperseorangan (Moekijat, 1990).<\/span><\/div>\n
                    \nSikap keras
                    \nkepala dan penyangkalan yang ada dalam diri seseorang juga dapat menyebabkan
                    \nkonflik. Pribadi yang memaksakan kehendaknya akan sulit mencapai kata kompromi.
                    \nOrang dengan sikap yang terus menyangkal kritik dari orang lain, tidak akan
                    \nmengalami perubahan positif dalam kinerjanya. Dengan sikap seperti ini, orang
                    \ntersebut dapat mengalami konflik serupa yang berulang (Rusdiana, 2015). \u00a0<\/span><\/span><\/div>\n
                      \n
                    1. Penyebab
                      \n dari luar individu <\/b>(Rusdiana,
                      \n 2015)<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                        \n
                      1. Persaingan
                        \n tidak sehat<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                        \nDemi tercapainya suatu prestasi kerja,
                        \nseseorang seringkali kurang menghargai pendapat dan gagasan orang lain.
                        \nSebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara yang tidak sehat untuk
                        \nmemenangkan persaingan. <\/span><\/div>\n
                          \n
                        1. Kompromi
                          \n semu<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                          \nKaryawan bisa saja menyetujui semua
                          \nkeputusan atau kebijakan di kantornya. Namun, hal yang dirasa tidak sesuai
                          \ndipendam begitu saja, tidak pernah disampaikan kepada manajer. Ketika
                          \nketidaksesuaian semakin menumpuk, karyawan cenderung mengutarakan keluh
                          \nkesahnya di belakang dan membicarakan keburukan pimpinannya. Lambat laun,
                          \nketidakseseuaian ini menjadi bumerang untuknya.<\/span><\/div>\n
                            \n
                          1. Pemecahan
                            \n masalah secara sederhana<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                            \nAwalnya terjadi suatu konflik kecil dan
                            \ndiselesaikan sekadarnya. Fokusnya hanya tertuju pada masalah, tetapi tidak pada
                            \norang-orang yang mengalami konflik. Konflik yang pernah terjadi ini dapat
                            \nterbuka kembali dengan kompleksitas yang lebih besar.<\/span><\/div>\n
                              \n
                            1. Ketidaksepakatan<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                              \nKonflik ini ditandai dengan pendapat
                              \nyang diperdebatkan. Selanjutnya ada pihak yang menjaga jarak dengan pihak yang
                              \nmemiliki pendapat berbeda. Apabila hal ini terus berlanjut, akan terjadi
                              \npembentukan kubu-kubu yang dapat menyebabkan perpecahan.<\/span><\/div>\n
                              \n<\/div>\n
                              \nMengelola
                              \nKonflik <\/span><\/b>(Rusdiana, 2015) <\/span>\u00a0<\/span>
                              \nManajemen
                              \nkonflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku maupun pihak ketiga
                              \ndalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang dapat menyelesaikan
                              \nkonflik Dalam lingkup kerja, manajemen konlik merupakan seni mengatur dan
                              \nmengelola konflik yang ada pada lingkungan kerja agar menjadi fungsional dan
                              \nbermanfaat bagi peningkatan efektifitas dan prestasi kerja. Adapun strategi
                              \nyang dilakukan dalam manajemen konflik adalah sebagai berikut<\/span><\/div>\n
                                \n
                              1. Strategi
                                \n sepihak<\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                                  \n
                                1. Exit<\/span><\/i><\/li>\n<\/ol>\n
                                  \nPihak yang lemah keluar dari tekanan
                                  \ndari pihak yang kuat. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa tekanan akan
                                  \nmenimbulkan pengaruh yang kuat pada kehidupan pihak yang tertekan.<\/span><\/div>\n
                                    \n
                                  1. Avoidance<\/span><\/i><\/span><\/li>\n<\/ol>\n
                                    \nTindakan menghindar dilakukan
                                    \nberdasarkan perhitungan positif negatifnya untuk melakukan suatu aksi. Jika hal
                                    \nnegatifnya lebih banyak dari hal positifnya, maka strategi menghindar ini dapat
                                    \nditerapkan.<\/span><\/div>\n
                                      \n
                                    1. Noncompliance<\/span><\/i><\/li>\n<\/ol>\n
                                      \nPihak dengan kewenangan yang sangat
                                      \nkecil mencari dukungan atas tindakan yang akan dilakukannya untuk menyelesaikan
                                      \nkonflik. <\/span><\/div>\n
                                        \n
                                      1. Unilateral Action<\/span><\/i><\/li>\n<\/ol>\n
                                        \nSalah satu pihak secara sepihak
                                        \nmelakukan penyelesaian konflik dengan cara yang diinginkannya, melawan pihak
                                        \nlain. Tindakan ini bisa menyebabkan timbulnya kekerasan.<\/span><\/div>\n
                                        \n<\/div>\n
                                          \n
                                        1. Joint Problem Solving<\/span><\/i><\/li>\n<\/ol>\n
                                          \nMerupakan
                                          \nstrategi yang dilakukan oleh dua pihak yang berselisih untuk menyelesaikan
                                          \nkonflik. Strategi ini memungkinkan adanya kontrol terhadap hasil yang dicapai
                                          \noleh pihak-pihak yang terlibat. Setiap pihak mempunyai hak yang sama untuk
                                          \nberpendapat dalam menentukan hasil akhir. Strategi penyelesaian konflik ini dilakukan
                                          \nmelalui pertemuan secara langsung antara pihak-pihak yang berkonflik.
                                          \nLangkah-langkah yang dapat dilakukan dalam strategi ini adalah sebagai berikut<\/span><\/div>\n
                                            \n
                                          1. Identification of Interest<\/span><\/i><\/li>\n<\/ol>\n
                                            \nTahap ini dilakukan dengan menjabarkan kepentingan-kepentingan
                                            \nindividu-individu atau kelompok-kelompok yang terlibat konflik.<\/span><\/div>\n
                                              \n
                                            1. Weighting Interest <\/span><\/i><\/li>\n<\/ol>\n
                                              \nMempertimbangkan
                                              \nkepentingan yang paling penting untuk diprioritaskan<\/span><\/div>\n
                                                \n
                                              1. Third-Party Assistance and Support<\/span><\/i><\/li>\n<\/ol>\n
                                                \nKedua belah pihak yang bertikai sepakat
                                                \nuntuk mempergunakan peran orang ketiga untuk membantu menyelesaikan konflik.
                                                \nPihak ketiga harus bersifat netral agar setiap pihak dapat menerima hasil yang
                                                \ndisepakati. Strategi ini sedikit menawarkan kompromi atau penyelesaian masalah
                                                \nsecara kreatif karena pihak ketiga memiliki otoritas penuh. \u00a0\u00a0<\/span><\/span><\/div>\n
                                                \n
                                                \nStres dan
                                                \nkonflik di tempat kerja tidak bisa dianggap sepele, karena dapat memberikan
                                                \npengaruh negatif terhadap kinerja karyawan. Stres dan konflik perlu diatur
                                                \nsupaya baik dalam jumlah yang besar maupun jumlah yang kecil, manusia yang mengalaminya
                                                \ndapat bertahan dan beradaptasi. Dengan begitu, individu dapat meminimalkan efek
                                                \nnegatif keduanya dan mendapatkan kembali kendali diri dalam kehidupan. Sebagai
                                                \npemimpin, pengelolaan ini diperlukan untuk menjaga produktivitas dan
                                                \nefektifistas kerja karyawannya. <\/span><\/div>\n<\/div>\n

                                                \nReferensi<\/span><\/b><\/p>\n

                                                \nCoon,
                                                \nD., and J.O. Mitterer. 2011. Psychology:
                                                \nA Journey<\/i>. Wadsworth Cengage Learning. Belmont, pp: 437-438.<\/span><\/div>\n
                                                \nFraser,
                                                \nT.M. 1984. Human Stress, Work and Job
                                                \nSatisfaction: A Critical Approach. <\/i>ILO. Geneva, pp: 15-16. <\/span><\/div>\n
                                                \nGibson,
                                                \nJ. L., J.M. Ivancevich, J.H. Donnelly, and R. Konopaske. 2012. Organization: Behaviour, Structure and
                                                \nProcesses. <\/i>14th<\/sup> ed. Mc Graw Hill\/ Irwin. New York, pp: 193-226
                                                \nand 261-289.<\/span><\/div>\n
                                                \nIvancevich,
                                                \nJ.M., R. Konopaske, and M.T. Matteson. 2008. Organizational Behaviour and Management. <\/i>8th <\/sup>ed. Mc Graw
                                                \nHill\/ Irwin. Boston, pp: 280-283.<\/span><\/div>\n
                                                \nMoekijat.
                                                \n1990. Asas-Asas Perilaku Organisasi. <\/i>Mandar
                                                \nMaju. Bandung, hal: 261.<\/span><\/div>\n
                                                \nNational
                                                \nSafety Council. 2003. Manajemen Stres<\/i>.
                                                \nEditor: Palupi Widyastuti. EGC. Jakarta, hal: 1-6.<\/span><\/div>\n
                                                \nRobbins,
                                                \nS.P., T.A. Judge, B. Millett, and M. Boyle. 2014. Organisational Behaviour. <\/i>7th<\/sup> ed. Pearson. Frenchs
                                                \nForest, pp: 463-465.<\/span><\/div>\n
                                                \nRusdiana,
                                                \nH. A., 2015. Manajemen Konflik<\/i>.
                                                \nPustaka Setia. Bandung, hal: 161-176.<\/span><\/div>\n
                                                \n<\/div>\n
                                                \nby : Janne Hillary<\/span><\/div>\n
                                                \ndisampaikan dalam diskusi kelas. <\/span><\/div>\n

                                                <\/p>\n

                                                v\\:* {behavior:url(#default#VML);}
                                                \no\\:* {behavior:url(#default#VML);}
                                                \nw\\:* {behavior:url(#default#VML);}
                                                \n.shape {behavior:url(#default#VML);}<\/p>\n

                                                <\/p>\n

                                                <\/p>\n

                                                Normal
                                                \n 0<\/p>\n

                                                false
                                                \n false
                                                \n false<\/p>\n

                                                IN
                                                \n X-NONE
                                                \n X-NONE<\/p>\n

                                                <\/p>\n

                                                <\/p>\n

                                                \/* Style Definitions *\/
                                                \n table.MsoNormalTable
                                                \n {mso-style-name:”Table Normal”;
                                                \n mso-tstyle-rowband-size:0;
                                                \n mso-tstyle-colband-size:0;
                                                \n mso-style-noshow:yes;
                                                \n mso-style-priority:99;
                                                \n mso-style-parent:””;
                                                \n mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
                                                \n mso-para-margin:0cm;
                                                \n mso-para-margin-bottom:.0001pt;
                                                \n mso-pagination:widow-orphan;
                                                \n font-size:10.0pt;
                                                \n font-family:”Calibri”,”sans-serif”;
                                                \n mso-bidi-font-family:”Times New Roman”;}<\/p>\n

                                                <\/p>\n

                                                <\/span><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                                Bagi sebagian besar individu dewasa, bekerja merupakan hal yang lebih dari sekedar kewajiban empat puluh jam seminggu. Bahkan jika kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut ditambahkan, seperti waktu perjalanan ke…<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7],"tags":[24,42],"class_list":["post-14","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-blog","tag-mahasiswa","tag-undip"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/imam.dosen.unimus.ac.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}